理想和现实总是有落差，越是急于证明自己，想在短时间内重回巅峰，就越容易跌得头破血流。
乔布斯的战略眼光独到，往往能预见未来几年的产业趋势，这是乔布斯的财富。但能看到未来趋势，不等于有条件也有能力把握好未来。乔布斯一上来就把NeXt定位成领先业界5年的外星科技，但又没有认真考虑过当时的产业水平是不是允许他用足够低廉的价格生产出好用的外星电脑来，也很少顾及外部竞争的因素。
其实，NeXt从1985到1996这11年里，正是个人电脑产业一边放量发展，一边借着技术换代而重新洗牌的关键11年。一大批电脑公司快速兴起又快速倒下。PC及其兼容机不但垄断了市场，而且悄悄窃取了苹果在图形用户界面方面的开创性成果。晚于苹果Macintosh系统出现的indows操作系统从3.0版开始变得强大起来，到了微软发布indows95时，IBM、英特尔和微软结成的PC同盟在市场上已经没有敌手，只求一败了。
同期的苹果，规模比NeXt大许多倍，也无法和PC阵营正面竞争。乔布斯走后，斯卡利全力推动苹果转型，虽然也取得了不俗的销售业绩，但更像是回光返照。1993年，随着苹果业绩再次滑向低谷，曾在权力斗争中胜过乔布斯的斯卡利也从苹果黯然离职。
在这样的大背景下，乔布斯的NeXt居然又像苹果那样，选择了一条与IBM PC不兼容，局限在教育等特定市场，但囿于技术限制，定价居高不下的不归路。
而且，不仅仅是定位上有问题，在研发上，乔布斯尽管凝聚了一干技术高手，NeXt的进度却一拖再拖。电脑硬件的发布时间从预计的1987年春天拖延到1988年10月，操作系统NeXtStEP更是到1989年9月才真正可用。
关于NeXt的拖延，还流传着这样一段笑话。1986年10月，距NeXt成立已经一年之久，媒体记者都在猜测乔布斯的葫芦里究竟卖的是什么药。一位叫托德·鲁伦-米勒（todd Rulon-Miller）的资深电脑销售来到了鹿溪路应聘NeXt的工作职位。
在会议室，米勒看到了一个用幕布遮盖着的矩形物件，他猜测，也许幕布下面就是传说中的NeXt电脑了。这时，乔布斯几乎是蹦跳着走进了办公室。他先是云山雾罩地跟米勒讲了半小时NeXt的宏伟蓝图。米勒被感染了。随后，乔布斯故作神秘地说：
“怎么样？你想看一看这块幕布下面的东西吗？”
乔布斯拉开幕布，米勒看到了一块黑色的矩形铁盒子。矩形的正面还有奇怪的斜角。
“这是NeXt电脑？”米勒好奇地问。
“不，这是NeXt电脑的主机箱。可是，这难道不是一台漂亮的主机箱吗？瞧，这斜角的设计多么前卫。”
米勒对着面前这个黑漆漆的铁盒子无语哽咽。原来NeXt在一年里只折腾出了一台机箱呀。即便如此，米勒还是被乔布斯的感染力打动，加盟了NeXt公司。
NeXt发布后，根据乔布斯最初的设想，NeXt主要是通过大学合作项目在高校中销售。因为NeXt定价过高，普通高校又往往拿不出足够的资金。乔布斯就常常通过大幅度的折扣，甚至是赠予的方式，将NeXt电脑送进校园。
后来，免费赠送的例子越来越多，以至于NeXt自己的销售人员都经常开这样的玩笑：
“提问：我们常说的助高校一臂之力，究竟是什么意思？”
“回答：就是高校一伸出手臂，我们就免费捐赠。”
教育市场销售乏力，乔布斯不得不改换思路。1989年3月，NeXt与商业地带（Businessland）签署协议，由商业地带的连锁零售店代销NeXt电脑。这个策略也不成功，连锁店在一年内只能卖出几百台电脑。本来嘛，NeXt设计时就不是面向普通消费者的个人电脑，在零售店里怎么可能卖得动？
NeXt电脑的质量也是个问题。乔布斯口中“领先5年”的未来科技在真正的用户手里成了笑话。前面说过，李开复的语音识别系统移植到NeXt后，就饱受性能低下的困扰。几乎所有用户都抱怨NeXt性能不如Sun的工作站，抱怨NeXt早期产品没有彩色输出，磁盘驱动器的配置太低等等。乔布斯和他的NeXt团队不断改进产品，却总也无法达到“领先5年”的标准。
1989年，在NeXt销售不顺的情况下，乔布斯凭着他出色的口才，居然说动了IBM的PC之父比尔·劳（Bill LoStEP比indo考察操作系统。
当时IBM为乔布斯准备了一份长达100页的合同，试图用6000万美元获得NeXtStEP系统的独家使用权。乔布斯把100页的合同抛在一边，傲慢地说：
“请重新拟一份10页以内的合同，我可没工夫看这么长的条款。而且，我绝不会将系统独家授权给IBM，我们自己的电脑还要继续用NeXtStEP，其他电脑公司也在找我们谈合作。”
的确，康柏和戴尔也曾为了NeXtStEP系统找过乔布斯。但他们和IBM一样，不希望他们自己的电脑使用了NeXtStEP后，还要面临来自NeXt的竞争。他们打算出更多的钱，换取NeXt停止生产自己品牌的电脑硬件。
是否该像微软那样只卖软件？是否该独家授权某个电脑厂商使用自己的操作系统？这在NeXt内部引起了激烈争论。员工们各执一词，但无论有多少分歧，都无法影响到乔布斯。乔布斯脑子里非常清楚，他的梦想是打造完整的、可以改变世界的电脑，而不是看不见、摸不着的软件代码。
设计制造完整的电脑产品，尽量控制软件、硬件等全部环节，并尽量保持独立、封闭的产业链，这是乔布斯从打造Apple II和Macintos这样的小角色，也的确没办法在这种事情上和IBM叫板。
坚持控制一切的乔布斯就这样失去了与IBM合作的最佳时机。有人说，如果当初乔布斯与IBM联手，也许就没有今天的微软，没有今天的indoore应用商店等产业模式。
NeXt还在不断改进和发布新品。1990年，新一代NeXt电脑NeXtcube发布，这是一个边长1英尺左右的可爱的立方体。NeXtcube的销路并没有好到哪里去，但这种立方体造型的电脑外观设计却着实显露出了乔帮主后来回归后在工业设计上那种舍我其谁的霸气。看看后来的Mac mini电脑吧。这种基于几何形体的简洁造型，绝对是一脉相承的。
和NeXtcube同时发布的高端电脑是NeXtstation工作站。在发布NeXtstation时，善于营销的乔布斯又玩了一个小手段。当时，发布会的舞台上用NeXtstation电脑在大屏幕上放映电影。那时，还没有任何一台桌面电脑强大到可以放电影。所有观众都被震撼了。可他们并不知道，乔布斯其实只是玩儿了一个小把戏，电影是从单独的放映机里，而不是从NeXtstation上播放出来的。
新产品无论如何也无法重现苹果当年的辉煌。1992年，NeXt销售了2万台电脑，销售额14亿美元。这个成绩已经是NeXt史上的最好成绩了，但和竞争对手相比还是微不足道。销售收入远远无法弥补生产成本和研发投入的亏空，亏损越来越大。
NeXt当时有700多员工，每个月的开销非常大。公司现金一天天紧张起来，乔布斯心急如焚。和乔布斯一样着急的是佳能，眼看着自己投入的1亿美元有可能血本无归，佳能不得不追加3000万美元投资。可结果是越投越赔，佳能整个就变成了一个被套牢的苦主，还有苦难言。
束手无策的乔布斯在屡屡撞墙后不得不接受他曾经拒绝相信的严酷现实：NeXt的硬件产品根本没有竞争力，以NeXtStEP操作系统为代表的软件产品倒还有不少买主。如果坚持既做硬件又做软件的理想，不出几个月，有可能赢利的软件部门也会被活活拖死。
1993年2月，在只销售了大约5万台电脑后，乔布斯决定，放弃硬件业务，专注于软件的研发和销售，NeXt电脑公司也正式改名为NeXt软件公司。
2月8日，NeXt正在关闭工厂，销毁硬件，并大规模裁员的消息最先被《信息世界》（Infoorld）披露出来，又很快被其他报纸转载。舆论哗然。2月10日，乔布斯不得不召开发布会，对媒体证实这个传闻。
NeXt的电脑工厂被直接转让给佳能，硬件研发部门的300多人被裁员，办公室里大量办公用品被变卖。看着满地狼藉的办公室，乔布斯难以承受这样的打击。他干脆不怎么去上班，只在家里用大量的时间陪自己刚满2岁的儿子。
关闭NeXt硬件部门时的那种痛苦，几乎不亚于乔布斯被苹果抛弃时的感受。这个打击太大了，创业受到挫折还在其次，乔布斯一直坚持的理想遭到当头一棒才是他最痛心的。乔布斯希望打造面向未来的电脑，希望将最好的硬件、软件集成起来改变世界的想法一直都没有变过。如果早知道要放弃硬件业务，那当年和IBM谈判时还坚持个什么劲儿呀。
《信息世界》的记者约乔布斯谈NeXt的转型。乔布斯同意了。记者在一个空荡荡的大会议室里找到乔布斯时，他正趴在桌上，把头深埋在臂弯里。乔布斯用手指揉着太阳穴对记者说：
“我不想接受采访了。”
放弃一直亏损的硬件业务之后，NeXt的成本大幅削减，仅靠软件的销售，1993年居然扭亏为盈，第一次取得了103万美元的赢利。但这点儿赢利不足以带给员工们足够的信心。核心员工的相继离职成了乔布斯最头疼的问题。实际上，1990年，看着公司业务委靡不振，许多高管已经选择了离开。到1993年4月，苹果当年跟随着乔布斯到NeXt创业的那6位元老已经全部离职。1995年，NeXt尝试上市，没有成功。
1991年4月，《福布斯》杂志曾评价说：“NeXt公司令人失望的结局说明，无论史蒂夫·乔布斯是一个多么伟大的预言家，作为一名管理者，他实在不够高明。”
这个评价对于乔布斯来说，也许过于苛刻了。那时的乔布斯虽然已经30多岁并结婚生子，但在管理上还幼稚得像个孩子。或许，并不是乔布斯的管理不高明，而是他还没有真正成熟起来，至少，还没有经历足够的磨难。