“我是一个企业家，是一个叫联想的企业的主要创始人。联想1984年初始的时候只有20万元的资本，到了2007年，我们已有600多亿元的总资产，旗下公司的总营业额1400亿，有3万多名员工……”这是柳传志在2007年写的一封信里的自我介绍，除了几个数字之外，其他一切似乎都平常无奇，但这位联想控股集团总裁被公认为是联想的灵魂，在业界被尊为“中国信息产业的教父”，美国《商业周刊》将他与另外24位全球最著名的企业家一起评为“世界商业领袖”。
柳传志1944年出生于上海，坚忍而务实的家庭氛围从小就对柳传志的性格影响很大，但他的前半生似乎平淡无奇，按《联想风云》作者凌志军先生的说法是“柳传志并不是天生的企业家”，他跟随着那个时代的情绪成长，和当时的几乎所有人一样陶醉在政治激情中，这在以后柳传志的创业生涯中留下了深深的烙印，甚至其话语体系都带着浓厚的政治色彩。柳传志高中时候的梦想是当一名飞行员，但因为舅舅是“右派分子”导致他这一梦想的破灭。1961年秋天，柳传志进入西安军事电子工程学院，还是因为政治原因，他无法就读该学院热门的原子弹和导弹专业，只能去学雷达，而谁也没有想到的是正是这些看似无奈的“机缘巧合”，让柳传志的人生轨迹不知不觉偏向了计算机之路。1968年柳传志大学毕业后在成都一家研究所做了研究人员，随后“上山下乡”，辗转了大半个中国后回到了北京，在1970年4月被分配进了中国科学院计算所，但在那里呆了多年后，柳传志始终没有多少技术专家的色彩，反倒更强烈的是政治色彩。到1976年，柳传志已经32岁，在技术方面几乎可以说是一事无成，甚至他自己都还觉得迷茫，不知道自己到底应该干什么或者说适合干什么。但毕业后颠沛流离的生活经历留给了柳传志竞争性和实业家的精神，面对这样一种现状，柳传志自然无法忍受，再加上80年代中期计算机开始冷落，被称为“一只不会下蛋的公鸡”，柳传志于是离开计算所去中国科学院人事处作了一名干部，但几个月后他就发现自己有错了，原因在于他觉得这个工作无法证明自己的价值。当时，计算机所的财务状况越来越糟糕，政府的意思也开始明确：你们需要自己找饭吃。这反而让柳传志看到了一些未来的光亮。
1984年，一个商业断层的年代，这一年，柳传志四十岁，不惑之年，在中国科学院副院长周光召批准这一家日后成为中国最大电脑公司、民族品牌代表的公司成立后，柳传志满怀激情地说：“将来我们要成为一家年产值两百万元的大公司。”显然，对于前方的路，他其实一无所知。10月，或许是11月的某一天，带着20万元，11位中科院里的知识分子开始下海创业，联想集团由此静悄悄地诞生。
随后，艰辛的创业故事与跌宕起伏的守业故事一幕幕上演，创业资金被骗、攻坚技术难关、经历“黑色风暴”、内部人事损耗、21世纪来临时的那个“冬天”等等，但联想的发展如果要用一个词来概括的话那就是“高歌猛进”，它似乎总是越挫越勇，这其中柳传志的影响举足轻重，坚毅、刚强、实干、无所畏惧的个人性格在一定程度上筑就了联想的企业性格，也奠定了联想的一路发展。
断绝后路，拼命前进
观点：这是一场赛跑。跑在前面的人说：“你在后面吃土吧。”他跑得快，我在后面吃土，这没错。咱们现在必须狠下心来，踏踏实实在后面“吃土”，但心里的希望是做“领跑”。联想的一句口号是：要把把5%的希望变成100%的现实。一旦目标确定，就要发挥轮番冲杀的精神，不达目的绝不罢休。上了船就要断绝后路，拼命前进。
“唯有偏执狂才能生存”，企业家是一个“偏执”的群体，在他们的字典里永远没有“放弃”两字。很多时候危机的发生是自身所不可控的，但如何走出危机就要看企业领导者的信念与能力。联想历史上经历的那场电脑产业的“黑色风暴”，吹尽电脑产业无数弱者，而联想在柳传志的带领下，冲杀出一条光明大道，在危机中反而为日后的发展奠定基础。
之危机背景
1991年，一向乐观的柳传志说：“电脑市场天下大乱，形势非常严峻。”这一年，全市界电脑产业刮起一场“黑色风暴”，当时的情景只能用“悲惨”来形容，除了英特尔和微软，全世界几乎所有电脑公司都难逃一难。事情的起因在于英特尔公司，为了保持产销平衡，英特尔仗恃着自己在市场的垄断地位，把芯片产量控制在常规的需求量以内，并对下游的组装厂家实行配额，以此达到市场上求大于供的效果，以保证自己的利润率。然而，市场经济下这种状态终归要覆灭，1991年时一家规模不大的芯片生产商AMD采取低价策略对英特尔发起攻势，于是双方开始以价格拼战，市场一片混乱。
城门失火，殃及池鱼，价格战导致电脑组装厂家的存货价值一下子一泻千里，几百家电脑组装厂家不是倒闭就是亏损。当时联想并没有得到英特尔的配额，但是却从黑市上以高出配额价格一倍多的价格买进1万片中央处理器芯片，按联想当时的打算，虽然在处理器成本上失去了优势，但是仍能从整机销售中大赚一笔。然而“黑色风暴”一刮，联想的如意算盘彻底破碎，香港联想首当其冲，随着市场电脑芯片价格持续下滑，到了7月，香港联想仓库里的那批货价格已经跌去70%，亏损达到1700万港元，而当时香港联想的资产全部加起来也就3000万港元，形势的严峻用一个时间来说明或许更明了：如果两个月内公司不能扭转局面，唯一的出路就是关门倒闭。
公司一片混乱，连柳传志心里也开始发毛，但此时面临绝境，柳传志决定放手一搏。在不停稳定员工情绪的同时，联想开始大幅缩减开支，一些事无巨细的规章制度都在那时产生，包括出差食宿的费用等。但关键的一个策略是，柳传志开始率领公司进行战略转移，将生产线从香港撤回了深圳，并将香港联想的100多名工人全部裁减。紧缩政策似乎起了效用，到12月，香港联想板卡的销售量近10万快，当月营业额1.3亿港元，创历史最高纪录。然而，这其中柳传志的另一高招“堤内损失堤外补”才是盈利真正的原因，1991年联想大量代理惠普、Sun及IBM的产品，由此获得的利润来弥补公司的亏损，还带来盈利。危机来临，“剩者为王”，生存是第一位，柳传志在危难关头这种变通实在让人叹服。
但是，这一场“黑色风暴”并没有平息，反而愈刮愈烈，开始扫荡全球市场，并且持续了好几年，正在“计划经济”还是“市场经济”之间拉锯而势头明显偏向后者的中国内地在随后也经历了一场剧烈的震荡。1992年，中央宣布取消微机进口调节税，还将在两年内取消微机的“进口许口证”，这对当时国内的计算机生产厂商是个危险的信号，大家开始不安，但国务院随即许诺将给“国产名牌微机”以若干保护政策，当时联想在销售额上排名第二，但出乎意料的是随后出来的保护名单上并没有出现联想的名字，原因是联想的销售额主要是靠代理国外品牌，给人的印象只是一个代理商而非“国产名牌微机”。这样一来，联想只能完全自力更生。这时，柳传志的一句话：“我认为最好的防御就是进攻”给接下来联想的这场“虎口夺食战”定下了主基调，联想只有断绝后路，拼命前进。
谁都知道这场“战斗”的艰难，但现实的严峻依然出乎了所有人的预料。1992年年初的银行业订货会，柳传志将微机单价下调4500元后踌躇满志地认为这下在价格上已经占尽了优势，然而现场回馈回来的消息让人目瞪口呆，订货会完全被台湾和国外的电脑厂商包围，而且他们的价格比联想还低两千元，柳传志认为的优势瞬间荡然无存。
这段时间内，中关村里哗拉拉冒出不少台湾、香港公司的办事处，而内地各电脑厂商的仓库都开始堆积起滞销的货品，短短时日，市场上微机的价格直线下降了4000元。等联想总裁室的人坐下来细细算帐时发现，如果按照下调后的价格出售，根本无法保证维持生存的最低利润，也就是说，在目前情况下，联想没有办法在价格上再去和台湾的厂商竞争。压力可想而知。这时候，柳传志身上那种年轻时留下的浓厚的政治激情开始发挥了作用。联想随即召开了一次有名的“务虚会”，柳传志就像是一个军队的司令一样开始鼓舞士气，用打仗来比喻这一场商战，用战场的策略来布局接下来的市场争夺战，整场会就像是誓师大会，会议开完后，人人激情昂扬，“军令如山倒”，个个像签了生死状的将士一样，整个公司的情绪都被调动了起来。当然，柳传志比谁都明白“务虚会”毕竟还是虚的，接下来实实在在的市场争夺仅有高昂的情绪远远不够，除了调动了全公司的斗志，形势并没有因为“务虚会”的召开有任何好转的迹象，反而越来越严峻，而且接下来联想可谓是“内忧外患”，遭受双重夹击。
到1993年，电脑市场价格战愈演愈烈，“黑色风暴”愈刮愈猛，除了台湾，在本土市场及其他市场日子越来越难过的几乎全世界的计算机厂商都到中国来抢占市场，犹如恶狼扑食。很快，国内电脑市场就被国外产品占去绝大部分，国内厂商只能是夹缝中求生。大家全部都开始打价格战，整个市场陷入恶性循坏，混乱不堪，面目全非。祸不单行，此时的联想又因为内部销售制度问题产生重重阻碍。当时联想公司内部各个部门各自为政，微机的整个流程被控制在至少三个副总裁和一个总裁助理手里，而因为各个环节都希望自己能够创造利润，所以全部都或多或少地抬高成本数据，结果造成财务帐面上的成本远远高于实际，反映在市场上的结果就是联想微机的价格难以下调，这在当时那个价格取胜的市场上，联想自然被打得落花流水。
到了1994年，形势依然没有好转，整个大环境的不景气又接踵而至，通货膨胀席卷重来，一方面企业贷款成本急剧增加，另一方面人民币迅速贬值，这就意味着计算机制造厂商在进口配件上的成本大大增加，也意味着大家仓库里的机器每天都在贬值，与此同时，外国品牌微机进入中国市场的关税还在一步步下调。然而更糟糕的是由于联想当时红极一时的汉卡逐渐没落，而微机在这两年内没有任何好转，整个公司开始弥漫一种悲观、消极的情绪，这对当时的联想来说是极度危险的，失去斗志，也就意味着将失去一切的可能性。而此时，柳传志更是一病住进了医院。
但是在柳传志的词典里面似乎真的没有“放弃”两个字。这和他一直以民族大业为自己的担当有很大的关系，从小的政治情结让他发自内心地将担当民族计算机工业棋手的责任扛到了联想和自己的身上，即使在住院期间，他也是天天在医院里面开“务虚会”，一方面坦言形势严峻，另一方面一再表示联想必须勇往直前，没有任何退路，为联想计亦为民族大业计。
柳传志以其自身坚毅的表现再次稳住了人心。出院后，柳传志即刻进行战略的调整，诚如他自己所说：“大环境改造不了，你就努力去改造小环境。”柳传志开始从身边的小环境中寻求挽救的可能。在3月19日成立微机事业部，大胆起用青年干将杨元庆，让他负责微机事业部。另一方面，柳传志开始转身寻求政府的支持。当时中国民族情绪高涨，人人大喊“狼来了”，就连政府部门也对外国产品大举进军国内市场感到不安，于是，柳传志打定了主意要打“民族牌”。9月13日，柳传志率领总裁室的全体成员向当时的电子工业部部长和两位副部长“汇报工作”，会上柳传志明明确确表达的意思是：联想决心坚持国产微机品牌的可能性，如果联想坚持不下去，那么有可能国产微机就完全不存在了，因而，请政府部门支持联想，也希望政府能在政策上有利于民族工业。合情合理，切中要害，这一次会让联想吃下一颗定心，柳传志高屋建瓴地为杨元庆开拓市场扫清了无形的障碍。
在危机重重的情况下大胆起用新人，往往可以出乎意料地打开突破口，但领导人必须具有慧眼识英的才能。柳传志一向“任人唯才”，这次起用杨元庆，确是完全走对了这步棋。接手微机事业部后，销售出身的杨元庆迅根据市场调整了产品、渠道两大关键战略。杨元庆大胆地将联想电脑原来阳春白雪的定位推翻，以最快的速度推出“E系列”，将电脑定名为“Economic”，即“经济型电脑”。杨元庆通过让配件和组件供应商相互竞标的方式来尽可能降低成本，甚至连包装箱里面的塑料泡沫都尽量节省成本，因此，“E系列”电脑推出时只要16000元，而当时的电脑普遍价格是30000元，这样就把价格优势拉到了最大，效果也很快得到显现，30天后，联想微机已经售出5500套，1994财年第一季度的销售指标提前15天完成。渠道方面，联想开始学习“惠普模式”，杨元庆大刀阔斧地将原来的直销模式改为分销模式，建立“代理制”，以“让渠道赢”的策略发展代理商，利用代理商的力量来提高联想的市场份额。到1994年底，联想微机的市场份额增加了三个百分点，达到了百分之八，排在了国产微机第一位，联想终于顺利渡过这次大危机。柳传志激动地说：“一场大战终于打完了。”
“每个人都面临着失败和挫折的可能，这是我们每个人人生经历的一部分，我们必须坚持自己的目标，并且在任何情况下都不动摇。”很多时候，放弃远比坚持来得容易，在挫折中，断绝后路，勇往直前，具备这份勇气，就具备赢的可能。“持久战”考验的不仅仅是智慧，更是一种毅力。