上个世纪90年代以来，在中国市场上，较具代表性的市场营销大概可分为五大流派：

    一是以乐百氏、步步高等广东企业为代表的“技巧流”：它们机巧灵活，富有活力，敢于尝试，十分注重营销技巧的组合，善于制造市场热点，顺势而为，在运动中赢取先机。

    二是以海尔、长虹等企业为代表的“宇宙流”：它们往往目标宏大，注重市场的宏观效应，不斤斤计较一时一地之得失，投入豪放，善于算大账，在营销中不拘小节，因而也容易造成市场上的大起大落。

    三是以宝洁、摩托罗拉等跨国知名品牌为代表的所谓“学术流”：它们注重各种营销要素及手段的整合，具有中长远的市场谋划，在市场战略的设定上与国内企业相比更为高远，市场竞争的后劲更足，企图野心也更大。

    四是以一些“高科技产品”企业、网络公司、医药企业等为代表的“功利流”：它们是市场营销的投机主义分子，没有确定的企业生存理念和整体而长久的市场战略，营销模式飘忽不定，市场策略随机应变，善用阴谋，从暗处着手，力求一击即中，然后全身而退。

    五是以娃哈哈、联想等为代表的“自然流”：它们注重市场基础的构筑，以品牌带动市场人气，以网络推进产品销售，养气蓄势，后发制人，蕴霸气于无形之中。

    这五种流派，无所谓高低好坏，逐鹿江湖一向是“成者王侯败者寇”，而且成败往往在一瞬间。而任何一个企业，一旦其成为该行业的领跑企业的时候，市场营销的安全问题便摆在很醒目的位置上了。

    近年来，凡是经常在市场行走的营销人士均已经发现，目前在广袤的农村城镇市场，对经销商和终端点的争夺已经到了白热化的地步，跨国品牌、国内品牌均在这一点上不敢稍有松懈。在沿海的很多乡镇，食品营销商的理货员平均七天便会巡回到一个零售点，这已经成为一个指标性的天数，若达不到这个巡回能力，便几乎意味着弃权了。

    因此，娃哈哈对市场始终保持着一种兔子般的警觉。宗庆后常言：娃哈哈必须巩固已有的城镇市场和客户群，如果做得不好，可能今天所有的导入和努力，都是为明天跨国品牌的进入打前站和付学费。

    从1994年始，娃哈哈就成为了中国最大的食品饮料企业，因此，娃哈哈往往成为新起群雄的首攻之选。近年以来，娃哈哈年年风波不断，其实，“树欲静而风不止”，在所有的商战中，除去1998年娃哈哈推出“非常可乐”属主动挑战可口可乐之外，其余均为防御迎战。

    作为市场领跑型企业，决策者甚为重视的一个课题是，如何避免剧烈的市场动荡和过度竞争，维护市场的稳定。“市场安全”成为一个决定企业长远效益的“杠杆”。在这一战略方式的选择上，存在着多种模式：

    第一种是跨国品牌经常采用的“技术升级法”。它们利用强大的技术开发支撑能力，在竞争对手即将或刚刚开始跟进的时候，就迅速地进行技术换代，创造出新的技术概念和市场需求，再用知识产权造成跟进上的壁垒。这种“以进求变”的策略，保证其始终站在产业进步的最前沿，以其技术优势保证市场的安全并获取高于产业平均利润的超额效益。在技术开发上的大投入，同时也可以形成一种竞争上的优势。以诺基亚为例，它每年用于通讯产业的技术开发投入为20亿美元，一般企业根本只能望其项背，若是开发同样的高尖技术，其他企业的制造成本将高于诺基亚数倍。

    第二种是国内品牌经常使用的“梯度降价法”。就当今而言，比较成功的企业应该算是格兰仕微波炉。它靠超级规模形成超级低价，进而形成经营的安全性。格兰仕营销总裁俞尧昌先生曾描述说：当产销规模达到150万台，则保本点规模在80万台；当规模到400万台，则保本点在250万台；当规模到1200万台，则以800万台为保本定价点。尽管随着规模的不断扩大，边际效益持续递减，然而，由于制造成本和销售价格的双重下降，在市场上形成了强大的成本壁垒，其营销安全系数无疑增大。由此可以观察到，国内很多企业仅仅将价格战视为竞争战术上的一种手段，而格兰仕却将其当成了战略决策的重要部分，其营销理念无疑更胜一筹。

    第三种则是娃哈哈目前正在尝试中的“通路重组法”。对饮料食品企业而言，娃哈哈的每一个产品均无所谓的高技术，因此无法形成技术壁垒。而通过战略性的降价策略形成优势，也非宗庆后所愿，因此他把战略的重点放在了市场网络的重构上。

    “最安全的营销”，当然是真空状态下的没有竞争的营销。而在竞争异常惨烈的氛围中，如何让自己的营销规避风险？很多人认为，就是给营销链中的每一个经销商更大的利益诱惑。

    这个理念其实是有缺陷的。对一个成熟的经销商而言，与超额利润相比，他更渴望的是一个长期而稳定的合作同盟和收益来源。营销安全的根本是市场的秩序，是整个营销体系中的每一个环节的有序互动和相互职责的确定化，而这一秩序的发起和治理者，便应当是品牌生产商。在未来的市场竞争中，那种粗放式的营销模式显然已经不适应了，每一个市场决策者都在寻找着适合自己的更为经济、更为简捷又更为高效安全的新模式。